Un ciclu al măiestriei personale


Ne dorim să fim recunoscuți. Este una dintre feliile ”tortului” etajat al lui Maslow, alimentată de ambiția părinților, care se simt reprezentați de noi, copiii lor, apoi de presiunea continuă a sistemului de educare aplicat de școală și grădiniță, continuând cu provocările noului-venit într-o slujbă… în permanență trebuie să demonstrăm ceva.

Image result for piramida lui maslow imageSub presiunea asta, învățăm să facem lucruri la care apoi să arătăm că ne pricepem. Ne zbatem  ca să afle și alții că ne pricepem. Unii, mai îndemânatici, au un fel de PR intuitiv care le curge în vene și îi ajută cu idei despre cum se pot expune mai bine, ca să își mărească vizibilitatea. S-a format specialistul. Asta vine, de obicei, cu un salariu mai bun și oameni care vin să întrebe cum se face lucrul acesta sau acela. Apare recunoașterea. Ne simțim bine 🙂 .

excelențăÎn organizațiile cu scaun la cap, următoarea întrebare pe care și-o pune managementul este dacă personajul cu pricina poate face mai mult. De obicei, primește mai mult, cu sau fără mărire de salariu, după cât de pricepută e organizația. Noi, românii, suntem pe primul loc în Europa la numrul de ore suplimentare… poate că suntem neproductivi sau, mai degrabă, poate ne-am obișnuit să acceptăm îndatoriri suplimentare pe același salariu :(.

Dacă eroul poveștii face față, scopul de promovare personală slujește deja un interes de performanță în grup: echipa pe care o conduce și pentru care răspunde. Începe șirul de însemne exterioare. Îmbrăcăminte de marcă. Mașină. Casă cu rate la bancă :). Ne simțim puternici și ce facem cu puterea ne caracterizează. Unii o folosesc ca s optimizeze ce au de condus… alții abuzează, prostește, de ea.

Image result for authentic leadership characteristicsMai târziu, uneori niciodată, urmează a treia etapă, în care mizele imediate dispar și sunt înlocuie de un fel de scop de bine colectiv. Nu mai contează nici diplomele, nici emailurile de preamărire, nici simbolurile externe ale puterii. În care natura și abilitățile omului respectiv s-au integrat și furnizează un model unic, care inspiră și susține scopurile personale (și aici vorbim de persoană, nu de organizația sau societatea care o recunoaște; scopurile sunt mai degrabă unele de identificare interioară decât de etichete de succes dinspre societate).

Bucata asta , în tortul mai sus menționat, este  glazura superioară. Câți ajung la ea? Când ajungem la ea? Abia de aici putem vorbi despre o formă autentică de leadership, căci nu mai există interese imediate. Iar miza este să ajungem cât mai repede acolo: pentru că acolo nu poți funcționa altfel decât autentic, în felul acela, al tău, care să ofere maximum de valoare celor care te înconjoară. Până atunci, totul e învățare și sudoare.

Planifică-ți unde vrei să ajungi. E nevoie de o cuprindere constantă a orizontului ca să poți evalua calea pe care mergi.

 

Anunțuri

cu soarta omului în mâini


Pentru cei care ocupă funcţii de management, cea mai grea sarcină este, întotdeauna, când trebuie să iei decizia de a concedia pe cineva. Dilema este cu atât mai apăsătoare, cu cât managerul e mai sufletist. Pentru că, fără îndoială, eşti în poziţia în care trebuie să execuţi pe cineva, oricum ai lua-o, şi nu cred că există cineva, cu excepţia idioţilor notorii, care să facă asta cu uşurinţă.

Uneori, a nu concedia este o prelungire a bolii. Fostul meu manager din State spunea „A rotten apple spoils the whole basket” şi mi-a dat un exemplu absolut strălucit de decizie managerială: într-o situaţie politic complicată, în care unul dintre departamente era condus de soţia unui prieten al asociatului principal din companie, şi departamentul era afectat de atitudinea acestei doamne, mai mult decât relaxată în ceea ce priveşte ce aveau de făcut… ca să nu mai spun de rezultate, i-am semnalat şefului meu problema. Am discutat un pic despre cum se contaminase totul acolo şi se uită la mine, cu ochii lui albaştri, strălucind de o inteligenţă cum rar am întâlnit în business: „Vrei să plece cu toţii?”. Neştiind ce urma, am răspuns, inconştientă: „Da.” „Bine, convoacă-i într-o jumătate de oră în sala de şedinţe. Ştiu că e greu, aşa că o să fac eu lucrul ăsta”.

Aoleu. Aoleu. Ce-am făcut? Primul gând după ce am ieşit din biroul lui Bill a fost urmat aproape imediat de o groază paralizantă. Mi-era foarte frică de conflict. Apoi am mers, ca un căţel ascultător, în urma lui în sala de şedinţă unde gaşca se adunase, neştiind ce o aşteaptă. Bill a fost foarte neutru, le-a punctat ce nu se întâmpla, efectul şi responsabilitatea fiecăruia pentru acest efect. Au început scuzele şi învinuirile reciproce, pe care le-a curmat, foarte scurt, spunând că efectul este inacceptabil şi decizia luată. Le-a lăsat posibilitatea de a-şi da demisia, lucru pe care l-au făcut, iar în două săptămâni aveam deja recrutat un nou manager, deştept, pornit să facă treabă şi gata să îşi selecteze o nouă echipă. Probabil că pragmatismul american mi-a dat o lecţie majoră despre ce trebuie să faci când atitudinea oamenilor este una incompatibilă cu scopurile companiei. Penny Kavanagh, unul dintre cei mai buni VP de resurse umane pe care i-am cunoscut în carieră, spunea: te angajez pentru aptitudine şi te dau afară pentru atitudine.
firingCând cineva face cu bună ştiinţă o chestie flagrantă, gen furt sau incitarea celorlalţi la lucruri contraproductive, trebuie dat rapid un exemplu sângeros, pentru că altfel echipa va presupune că ăsta e un gen de comportament pe care managerii îl tolerează. Da, oamenii, au copii, rate şi probleme de sănătate, şi asta te face să te simţi ca ultimul om când îi concediezi. Dar dacă nu au funcţionat etic şi transparent în relaţia cu tine, manager, este un risc pe care şi l-au asumat. Asigură-te că explici clar care este motivul, cum afectează asta businessul şi de ce atât de grav. Poate data viitoare nu se mai repetă.
Situaţia e complet diferită când ai o problemă de performanţă. Dă-i omului posibilitatea să se îndrepte. Nu aştepta evaluarea anuală, convoacă rapid o întâlnire (veşti din astea nu se dau niciodată pe email înainte de o conversaţie) şi arată exact ce aspecte sunt nesatisfăcătoare şi ce aşteptări concrete ai. Dă-i omului trei săptămâni, sau cât e nevoie, ca să se vadă corectarea de performanţă, apoi  reevaluează şi comunică-i. Că e laie sau bălaie, tot trebuie vorbită. Dacă e de rău, lucrează cu oamenii de la HR ca să treci prin tot procesul legal care îţi va permite o concediere fără implicaţii juridice ulterioare.
O altă situaţie este aceea că omul e bun, dar trebuie concediaţi x la sută dintre angajaţi. E un film comun, pe care toată lumea l-a întâlnit după criză. Concentrează-te pe a face comunicarea cu respect şi consideraţie pentru cel al cărui post (postul, nu omul, da?) trebuie sacrificat şi explică circumstanţele. Începe cu aprecierea pentru ce a făcut bine acest om şi recapitulează care sunt, în opinia ta, punctele sale tari. Dă-i o recomandare pe care să o poată folosi la alte angajări.  Ia legătura cu agenţiile cu care faceţi recrutări şi dă-le cv-ul omului, rugându-i să îl introducă în baza de date… poate, cine ştie. Oferă-i posibilitatea ca potenţialii noi angajatori să te sune pentru referinţe. Mulţumeşte-i. Dă-i un interval suficient în care să îşi poată găsi un job nou… cu alte cuvinte, poartă-te omeneşte.
Apoi du-te acasă, toarnă-ţi o linie de coniac şi gândeşte-te că nu degeaba sunt joburile de management mai bine plătite decât cele de execuţie. Uneori, trebuie să îţi calci peste inimă ca să faci ce trebuie şi să îţi îndeplineşti promisiunea: managerul trebuie să aducă valoare maximă firmei pentru care lucrează.

bulldozer management


Ca de obicei, săptămâna ce tocmai s-a scurs îmi dă idei pentru un subiect de discuţie. Dilema stilului de management, între eficienţă şi conservarea şi creşterea talentului din organizaţie. Frecvent, presiunea acţionariatului pentru rezultate duce la o propagare în jos, prin intermediul managementului, şi se transformă într-un stil de conducere care dărâmă, literalmente, oamenii: căderile nervoase devin frecvente. Lipsa de opţiuni ţine angajaţii în schemă, dar motivaţia se topeşte ca gheaţa într-o zi de iulie, iar energia scade până într-atât încât se creează cercul vicios. Oamenii trebuie împinşi de la spate ca să continue. Mai multă presiune, mai mult dezinteres, şi mai multă presiune.

 

Ce se întâmplă într-un mediu cu un astfel de stil?

1. Angajaţii reacţionează mai degrabă la autoritate decât să contribuie cu idei inovative

2. Cantitatea de muncă se măreşte, adesea inutil: oamenii nu pot să îşi ia concedii, sunt rechemaţi, li se cer ore suplimentare, sunt apreciaţi după timpul petrecut la serviciu mai degrabă decât pentru rezultate

3. Se manifestă stressul şi epuizarea, mergând până la situaţii medicale grave.

4. apar dezechilibre emoţionale frecvente. Oamenii plâng la birou, au tulburări de alimentaţie, tulburări de somn.

5. Credibilitatea managementului dispare şi autoritatea este susţinută doar prin forţă

6. Angajaţii sunt „captivi” în sistem, fie datorită lipsei de opţiuni, fie datorită lipsei de curaj provenite din dez-împuternicirea treptată şi repetată practicată de management

7. Tendinţă de creştere a inerţiei: „o să fac cum mi se spune, oricum nu am nicio influenţă”

8. echipe disfuncţionale, în care respectul reciproc este scăzut şi la fel şi dorinţa de a ajuta pe alţii

9. de obicei, rotaţia de personal este mare, dar pachetele bune de beneficii sau o piaţă „strâmtă” a forţei de muncă pot masca acest simptom

10. managementul este lipsit de credibilitate şi principalul factor de mobilizare e teama de autoritate.

Unii ar putea ridica din umeri, spunând: Ei, şi ce? Nu îmi pasă, atâta timp cât îmi ating scopurile. 

Şi totuşi…

1. managerii respectivi îşi pierd sprijinul – singurii interesaţi de legătură sunt manipulatorii, care urmăresc beneficiile personale

2. se manifestă o izolare socială, interacţiunile sunt limitate la solicitările managerului şi oamenii abia aşteaptă să „scape” de întâlniri

3. deoarece modul de lucru este bazat pe execuţie, oamenii vor aştepta să li se spună ce au de făcut şi

4. efortul de micro-management creşte, timpul managerului fiind alocat unor activităţi aflate adesea sub nivelul său

ciclul violenţei5. rezultatul direct este lipsa timpului pentru crearea viziunii şi urmărire strategică. Managerul este „înfundat” în operaţiuni

6. încercarea de a controla prin forţă duce la suspiciune continuă şi ideea că nimeni nu îşi face treaba cum trebuie, ceea ce creează un climat cel puţin neproductiv

7. rezultă şi un propriu ciclu de autodistrugere, adesea soldat cu probleme de sănătate

8. focusul pe eficienţă cu orice preţ versus creştere şi dezvoltare a organizaţiei are efecte negative pe termen lung

9. managerul nu este perceput ca lider şi nici nu va fi urmat ca atare, ci doar cu forţa

10. imaginea de angajator a companiei are de suferit: oamenii vorbesc despre ce li se întâmplă la serviciu, zvonul se răspândeşte în piaţă, iar recomandarea frecventă este „nu te duce acolo”, ceea ce privează compania de resurse valoroase

11. în consecinţă, planurile de succesiune se bazează pe „yes-man”-ii care rezistă doar din interese personale, talentul managerial este limitat şi e nevoie de mult noroc, pe termen lung, ca o asemenea companie să înflorească.

Asemenea medii de lucru există şi vor continua să existe. Dau întotdeauna rezultate pe termen scurt, de aceea stilul bulldozer este trecut cu vederea de conducere şi acţionariat. De asemenea, managerul nu este un lider de sindicat…

Dar acest semnal de deşteptare este valabil atât pentru angajaţi (amintiţi-vă că întotdeauna există o opţiune care să vă scape de oprimare), cât şi pentru management: resetarea de stil este posibilă, cu excepţia cazului în care el se datorează unor dezechilibre apărute în viaţa personală, caz în care este recomandată, de urgenţă, o conversaţie cu un psiholog.

do it well şi pe urmă gândeşte-te la diferenţiere


E vineri, sunt într-o viteză nebună, plec la mare pe neaşteptate, cu prietenii. Părul e varză, unghiile sunt la fel. Întârzii într-un meeting cu un client, ratez programarea de la coaforul de cartier, aşa că mă opresc la următoarea destinaţie de biz şi verific dacă e loc la salonul din complexul respectiv.

GV UpGroundCând eram mai corporate şi mai risipitoare, frecventam brandul cu destulă fidelitate.

Pe vitrină, o grămadă de pachete advertised. Preţuri îmbietoare.

Primesc manichiura şi pedichiura, executate la fuşereală, oja nu s-a uscat nici după o oră, e veche, probabil.

Stilistul, însă, tânăr şi drăguţ, un blond cu ochelari de nerd, conversaţie adaptată şi abilităţi de comunicare cu clientul. Împrejur, băieţei plini de importanţă, care chiulesc, de principiu, şi o tipă care tunde şi coafează foarte, foarte bine, unde mai pui că e extrem de interesant îmbrăcată.

Ajung la casă, unde, surpriză, niciunul dintre pachete nu e disponibil. Nici eu nu am întrebat condiţiile, nici ei nu au comunicat. Plec cu o notă de plată fix dublă faţă de ce plătesc de obicei şi nici un avantaj suplimentar – dimpotrivă.  Mi se cere o carte de vizită pentru newsletter. Am lăsat-o. Nu am primit nimic. Întreb de oferte. Sunt disponibile pentru companii. Cer oferta. Nu am primit nimic.

Plătesc preţul, nejustificat pentru ce am primit. Termin relativ repede cu toate operaţiunile şi îmi văd de drum acasă, să fac bagajul. Unghiile se strică progresiv – deşi le feresc de nu se poate. Frustrarea creşte. Vorbesc la telefon cu o amică – îmi relatează cum i-au stricat părul în Băneasa.

Povestea poate părea o plângere sordidă, de muiere frustrată. Nu sunt frustrată… chiar deloc. Am o flexibilitate şi o îngăduinţă care depăşeşsc cu mult ce ar putea aştepta oricine. Dar în spatele acestui şir de greşeli care ar face un client să îşi jure şi să stuchească-n sân că nu le mai calcă pragul se ridică un mare steag roşu, pe care, consultant fiind, mă simt obligată să îl semnalez.

Oricât de frumos ar fi împachetat produsul şi serviciul, oricât de celebru brandul, trebuie stabilit un standard de bune practici. Acest standard trebuie, apoi, urmărit cu îndârjire câinească. Firmele mari bagă bani în mystery shopping, în studii de client, în tracking operaţional. Managerul de locaţie e primul coach, care răspunde pentru calitatea produsului şi serviciului la locul faptei. Manager slab… produs slab… există, oare, un set de  dimensiuni ale performanţei managerului din fiecare locaţie, oare?

Mi-aş dori să pot lucra pe brandul ăsta, pentru că e brânză bună în burduf de câine. Lipsa loializării clilenţilor se traduce în trafic aleatoriu şi baze volatile de business.

O să scriu la management… să vedem dacă îmi răspund :D. Vă ţin la curent.  Să vedem dacă îşi citesc mailurile şi urmăresc blogurile.

o viață în care nu contenești să înveți


Din nou la sursa de inspirație și încredere: ”copiii”, cum le spun cu drag, pentru că ne desparte deja o generație, copiii care vor fi liderii de mâine ai României. În cazul în care mâine vom (mai) avea o Românie.

Organizatorii: o mână de tineri. Participanții, o altă mână de tineri, fiecare cu așteptările lui.  Îmi sună în cap vorbele călugărului lama din nepal: sursa nefericirii noastre sunt așteptările.

Vorbim despre descoperirea talentelor, lucru pe care îl face și programul Leadership School. Pentru că fiecare participant e auditat, astfel încât la săptămâna de antrenamente intensive să vină doar cei cărora le vor fi de folos cele văzute, făcute, auzite.

În fine, să nu o mai lungim, că mă pregătesc să intru și să înfrunt auditoriul 😀

de pe la Leadership School 5


Oamenii aşteaptă de la tine direcţie, înţelegere, răbdare, o abordare potrivită stilului lor. Aşteaptă veşti bune, adevărul, în general, şi orice informaţie care îi poate face să se dezvolte.

Pe scurt, dacă ar fi să scanăm ce trebuie să parcurgă un lider atunci când comunică, în afara părţii emoţionale care ar trebui să inspire pe cei ce îl urmează, lista e uşor înspăimântătoare.

lista candidatului tău


ieri, treizeci de „copii” veniţi să se facă şefi la Poiana Braşov, printr-o injecţie bruscă de cunoştinţe, au produs o listă care pentu mine, manager, angajator, consultant, a fost surprinzătoare. Redau lista lor de cerinţe, aşa cum a fost produsă, şi în care primele rânduri erau scrise mult mai mare decât celelalte.

Aşadar, dacă angajezi un tânăr proaspăt ieşit din facultate, ţine cont de lista lui, care s-ar putea să cuprindă unele sau toate dintre cele de mai jos:

  1. atmosferă plăcută
  2. siguranţa locului de muncă (frica zilei de mâine)
  3. echipă diversă ca vârste
  4. carieră de succes
  5. pachet salarial şi beneficii
  6. evoluţie profesională. Afirmare, promovare
  7. un brand de care să fie mândri
  8. respect faţă de angajat
  9. implicare
  10. utilitate
  11. posibilitatea de a performa
  12. manageri buni, care inspiră
  13. proiecte de viitor, perspective
  14. recunoaştere
  15. profesionalism
  16. experienţă
  17. C.S.R.
  18. mediu competitiv

O listă lungă şi grea, care ar trebui să dea de gândit.  La câte dintre ele lucrezi activ, ca manager? La câte te-ai gândit vreodată, privind din afară businessul în care lucrezi?

O lecţie de luciditate primită de la nişte „copii”, cum spuneam. Pentru care le mulţumesc.

management intercultural. un exemplu non-tradiţional


Una dintre principalele probleme izvorâtoare de tensiuni în mănăstirea în care am petrecut aproape o lună a fost generată de maestru – sau, mai exact, de atitudinea acestuia faţă de musafirii europeni.

Unii l-au etichetat ca autocrat, alţii au spus că îi place să se joace cu oamenii şi să îi ţină în ceaţă, alţii s-au ridicat de la masă şi au plecat când au întâmpinat o sesiune de imprecaţii. La unul dintre incidente m-am enervat şi eu – şi mi-a trebuit o jumătate de zi ca să înţeleg sursa. Gândindu-mă la toate acestea în lungile zboruri cu avionul, mi-am amintit de Hofstede, un băiat tare isteţ, care a zis următoarele: ” Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a nuisance at best and often a disaster.” Noi am fost la nivelul de nuisance, şi ciudat a fost că niciunul dintre noi nu s-a străduit să priceapă ceva, după modelul „noi, europenii, suntem mai deştepţi”.

Hofstede a evaluat dimensiunile de management cultural în mai multe ţări. Sunt patru componente, uneori cinci. PDI e indicatorul de power distance, adică acceptarea ideii că unii au puterea şi alţii nu. Asta se referă la subordonaţi, nu la şefi. Al doilea e individualismul – în ce măsură se aşteaptă ca individul să îşi poarte singur de grijă şi celorlalţi să nu le pese.

Pe urmă masculinitatea. În ce măsură comportamentul macho  caracterizează egal femeile şi bărbaţii. În ţările cu MAS mic femeile sunt … mai feminine :). Iar UAI e intoleranţa la incertitudine. România, din păcate, nu e profilată. Şi nici Nepalul. Sau Tibetul.

Mai e o dimensiune, cea de termen lung. Nu e cuantificată pentru toate ţările evaluate de Hofstede.

Dacă se face comparaţia între ţările din nordul Europei, cele mai „liniştite” şi prietenoase, cu marele prieten chinez din zona de umbră estică, diferenţa e clară. Comparaţia dintre cultura de acasă şi cea în care maestrul devine adăpost pentru tine, în toate sensurile, asumându-şi integral destinul şi evoluţia ta, în acelaşi fel în care părinţii dirijează primii ani din viaţa copilului, nu poate duce decât la frustrare.  Indicele power distance e uriaş în cultura budistă faţă de neocapitalismul local. Individualismul crescut în ţară în ultimii 20 de ani e foarte mare faţă de cultura de comunitate a budiştilor. Noi avem o cultură macho, ei au o cultură feminină. Noi avem toleranţă mare la incertitudine, poate nu atât de mare ca o Danemarcă, la ei e foarte mică. Ultimul indice, orientarea de termen lung, e zero la noi şi aproape maxim la ei. Prăpastie mare, nu glumă.

Şi atunci înţelegi setarea paternalist-dominatoare. Pentru că în cultura respectivă şeful – un monarh luminat şi interesat de supuşii lui – are Cuvântul.

Desigur, dacă aş fi Karmapa, aş face pentru ambasadorii mei un curs de management intercultural, ca să le maximizez şansele de a livra mesajul budist într-o manieră digerabilă pentru europenii cu ego mare :). Dar nu sunt, şi atunci mă mulţumesc să îmi găsesc poziţia corectă: cea de observator imparţial. În măsura în care acest lucru e posibil pentru o fiinţă umană.

La un capăt, presiunea. La celălalt, rezultatele


Dacă ar fi să facem un grafic care să reprezinte influenţa presiunii (targeturi, deadline-uri, follow up şi alţi termeni la fel de româneşti) asupra staffului, probabil că ar arăta ca un clopot al lui Gauss. Până la un moment dat, această presiune e pozitivă şi mobilizează, dacă e cuplată cu alte elemente de cultură – cum ar fi încrederea abilitatea de a greşi, delegarea, ştiinţa fe3ebackului. Apoi, ulciorul nu mai rezistă şi crapă.

Aşa dai peste super-performerul care nu mai mişcă un inch în afara fişei de post, şi asta până o găsi pe Best Jobs un interviu la care să i se promită un salariu un pic mai bun şi, eventual, o poziţie superioară. Dacă mergi pe firul apei, constaţi următoarea evoluţie…

Mai întâi, omul e promovat, interesat de hob, performează. Face ore suplimentare. Ia sarcini suplimentare. Face bine tot ce face. Aparent, nimeni nu remarcă lucrul ăsta.

Apoi, îşi ia inima în dinţi şi se duce la manager, căruia îi spune ce a făcut în plus. Nici vorbă să se pună problema de vreun fel de bonus, nu neapărat de bani, ci de orice fel. Mai mult, managerul e suspicios, nu cumva ai incarcat vanzările altuia pe codul tău?

Supeb. Angajatul se duce acasă cu senzaţia clară că nu dă nimeni doi bani pe el, cu coada între picioare şi promiţându-şi, vorba cântecului, never again. Niciodată nu va mai fi atât de fraier încât să încerce să demonstreze că e bun.

Am văzut oamenii făcând asta la toate nivelurile. De la cel de execuţie la middle management- La seniori, problema se tranşează în etapa a doua.

Dacă la maşinile de cusut cheia e să faci acţiunea potrivită la momentul potrivit, altfel se rupe materialul sau iese o cusătură dezlânată, la oameni e la fel. Ceri mult şi creditezi la momentul potrivit, altfel, combinaţia între presiune şi desconsiderare duce, fără excepţie, la lipsă de performanţă.

teatrul ca şcoală de comunicare


Acelaşi pod din Dorobanţi. Pe măsură ce spaţiul creşte şi se dezvoltă, cresc şi ideile, şi proiectele.

Miercuri, o piesă pentru puţini, regizată de o prietenă: Liana Ceterchi. În pregătire, cea la facerea căreia am avut privilegiul să asist.

Iar din martie, primele programe de management training într-un spaţiu neconvenţional.  Exprimare coerentă, de leader, prin toate mijloacele pe care ni le-a dat la îndemână ceea ce suntem. De la minte la vorbire şi gest, o creştere pe scara relaţiilor cu cei pe care îi conducem. Stay tuned.