Lecţia de leadership


Când Expomedia mi-a propus să facilitez conferinţa de leadership Enlightening, am fost surprinsă. Pe tapet, nume mari – unii, foştii mei şefi sau colegi, alţii – clienţi sau oameni pe care îi admir în tăcere de mult. Şi, deşi pe peretele meu din birou stă centura neagră de facilitator (chiar există:D), mi s-a părut un angajament care obligă. Mult. Pentru că era pentru prima dată când vedeam, în România, o aşa abordare.

 Mă învârt prin management de mulţi ani, mai exact de peste douăzeci. Am citit fiecare bestseller internaţional, am mai învăţat câte ceva în fiecare an… ce mai putea să îmi aducă o conferinţă? Mai ales dacă trebuia să stau concentrată pe procesul în sine. Iată ce mi-a adus enlightening:

  • entuziasmul din care, cumva, am mai pierdut câte un pic pe drum. Mi-am adus aminte, privind oamenii care vorbeau cu pasiune, că dacă îţi place ce faci, nu poţi să nu te bucuri. Fireşte, dacă e pasiune ai parte şi de rai, şi de iad, dar parcă mai mult de rai. Şi apoi, cine are nevoie de gri plat?
  • mi-am reamintit că leadershipul începe de la tine. De la mine. De la noi, ăştia care conduc echipe sau firme sau îi ajută pe alţii să conducă mai bine.
  • latura umană a conducătorului, care e adesea uitată. Emoţiile pe care le ai de fiecare dată când vorbeşti în public. Părerile de rău pentru toate deciziile dure pe care trebuie să le iei, fiindcă ăsta e jocul, pentru cei ce au plecat din jurul tău. Bucuria imensă pe care o ai nu atât când îţi reuşeşte un proiect sau o tranzacţie, ci când te sună peste ani şi ani oameni cu care ai lucrat, ca să îţi ureze la mulţi ani sau să te întrebe ce mai faci.
  • rigoarea procesului strategic şi ascuţimea inteligenţei emoţionale pe care trebuie să le păstrezi şi să le lustruieşti zilnic: sunt săbiile tale de samurai aflat în fruntea unei organizaţii.

 De aceea, cred că enlightening trebuie să aibă un „va urma”, şi între acest moment şi acel „va urma” cred că trebuie să mai existe ceva de legătură. De aceea, promit să vorbesc cu organizatorii şi să vedem dacă putem pune pe picioare ideea.  Până atunci, ca să vă daţi seama cam despre ce a fost vorba…  intraţi la http://www.enlightening.ro/the-story.html

Sărbători bune tuturor. Puneţi-vă în practică ideile, planurile, visurile în 2012. Va fi un an extraordinar.

Anunțuri

Noi şi expaţii noştri


Mi-a venit ideea pentru însemnările de azi de la o conversaţie cu o româncă, plecată de 18 ani din patria mumă. Se gândeşte să se întoarcă. A făcut în Vest un miliard de şcoli celebre de biz şi s-a specializat în strategie, şi m-a rugat să o ajut să exploreze posibilităţile româneşti pentru un asemenea expert senior. Aveam deja un gust amar în gură după o conversaţie cu un potenţial client, în cursul căreia am vorbit îndelung de strategie, ca să decidă apoi că deocamdată o să îşi refacă imaginea pentru cărţile de vizită şi pliantele de vânzări. Mă întreb pe ce bază, căci brandul nu există nici ca descriere.

Asta după ce o multinaţională ia un fost director de vânzări, fără niciun fel de pregătire sau experienţă formală, şi îl face director de marketing. Azi. Omul e paralel cu domeniul. Şi mă gândeam eu cum, într-o ţară a capitalismului de şanţ, ar putea reuşi un specialist instruit după modelul vestic. Am mai avut prieteni de felul ăsta, veniţi de prin economii de succes, care s-au dat cu capul de bordura românească: nu aveau conexiuni. Ce dacă erau trăsnet pe domeniul lor.

Nu mai comentez nici obiceiul acela minunat referitor la egalitatea preferenţială între expaţi şi români. Cine a lucrat în mediile care practică expaţi ştie bine la ce mă refer.

Însă ceea ce m-a impresionat în conversaţie a fost momentul în care am cerut cv-ul. Doamna îmi spune că trebuie să se întâlnească mâine cu coach-ul ei de brand pentru ultima revizie şi apoi îl trimite. Pe româneşte, s-a gândit la brandul ei personal. L-a clădit. Plăteşte un om ca să o ajute să exprime corect acest brand. Şi mi-am amintit de clienţii mei, aceia care spun „Nu mai ştiu ce să mai fac cu firma, aşa că te-am angajat pe tine să îmi spui ” . De obicei îi felicit, pentru că noi, românii, suntem aşa perfecţi, că nu avem nevoie de nimic, de la nimeni, iar cei care realizează posibilitatea de a schimba ceva în bine la ei sunt nişte vizionari.

Aşadar, am putea teleporta, vă rog, un tren plin cu români re-expatriaţi, ca să schimbăm ceva în ţara asta?…

Have an average day, my darling


Oamenii deştepţi nu s-au născut doar de la revoluţia industrială încoace. E unul, numit Michelangelo, pe care îl citează, de obicei, şi Tom Peters de prin stocul lui de 200 de slide-uri câştigătoare pe la conferinţe.

Pericolul major pentru cei mai mulţi dintre noi nu este să ne stabilim ţinte mari şi să le ratăm, ci să le stabilim modest şi să le atingem.

Despre asta e vorba când oamenii se ceartă pri consiliile de conducere şi unii îşi dau demisia, alţii pleacă frunţile.  Despre asta e vorba şi când nu ne mai uităm la altceva dect la bani în afaceri. Profiturile, zice Tom, sunt minunate. Profiturile obscene, şi mai bune. Dar afacerea vine din pasiune şi inovaţie şi excelenţă, după ele sosesc şi cifrele.

O bancă din Lituania a generat 17 milioane euro în depozite. O campanie cu echipa de baschet a adus un return on investment de 108 ori. Ideea, foarte simplă: la fiecare victorie a echipei de baschet, primeşti cu 0.1% mai mult la dobânda la depozite. Jumătate din venituri au sosit de la clienţi existenţi, jumătate, de la clienţi noi.  După exemplul cu campania falsului asteroid pe care l-am văzut ieri, astăzi primesc încă o validare a ideii pe care am susţinut-o până la epuizare: fără idei, inovaţie şi zguduirea periodică din temelii a unei firme care trăieşte, se hrăneşte şi respiră din  tabelele din mailul cu rapoarte nu poţi progresa.

Aşa cum, când pleci de acasă, nu îi poţi spune iubitei „Să ai o zi mediocră, iubi”, la fel, ar trebui pedepsite succesele mediocre şi recompensate eşecurile răsunătoare. Pentru că în afaceri, ca şi amor, doar ce îndrăznesc ajung la extaz.

jargon multinaţional


Un amic mă sună, disperat, că şeful lui îi cere cu insistenţă o strategie de website. Îşi întreabă, conştiincios, şeful care sunt obiectivele de marketing şi nu primeşte niciun răspuns. Ca atare, e expus dublu suspiciunii de incompetenţă: dacă face aşa-numita strategie după capul lui s-ar putea să nu se potrivească deloc cu ce vorbesc şefii în sala de consiliu. Iar dacă nu o face, sigur va fi etichetat ca incapabil.

Dilemă grea, când te izbeşti de o greşeală de definiţie. Web site-ul ar putea fi o strategie de marketing… dacă e nucleul afacerii tale e-commerce, de pildă.  În general, managerilor le place la nebunie să folosească termenul strategie, pentru că amplifică dimensiunea unui proiecţel amărât care nici la tactici nu se poate încadra.

Poţi, de exemplu, să îţi setezi un obiectiv, ca, de pildă, acoperirea naţională. Atunci strategia poate fi extinderea rapidă, ca să satisfaci obiectivul. Iar tactica se referă la modul în care vei reuşi să deschizi locaţii sau puncte de vânzare într-un interval de x luni, în toate zonele în care nu ai acoperire. Ssu recrutarea a 3 dealeri principali care să asigure acoperirea zonelor în care nu eşti prezent cu afacerea.

Revin la povestea cu website-ul. Website-ul e un instrument de comunicare şi recrutare clienţi. În niciun caz o strategie. Putem vorbi de o tactică de abordare a publicului consumator de mijloace electronice de informare, din care website-ul face parte, alături de mediile sociale, de pildă. Pe scurt, răspunsul la inepta întrebare ar fi aşa:

  1. Să presupunem că obiectivul este cel de recrutare clienţi şi, în secundar, mărirea volumului de business cu cei existenţi
  2. Ne ducem la şeful acela nevinovat şi verificăm dacă, într-adevăr, astea sunt ipotezele de lucru
  3. Restructurăm site-ul astfel încât să poată acomoda, vizibil, din prima pagină, recrutarea de clienţi (formular, ofertă specială de welcome, mecanică automată de CRM care să le trimită un mail de bun venit imediat după prima cumpărătură)
  4. Tot din prima pagină trebuie să ne asigurăm că un client existent, alocat uui segment (asta nu e practica de web, ci clasa întâi la şcoala de marketing) poate accesa ofertele alocate acelui segment. Deci, cineva, în fundal, trebuie să ia promoţiile şi ofertele şi să vadă care, pentru ce segment e. În baza de date, segmentele trebuie să aibă coduri numerice, ca să se poată filtra şi analiza rapid rezultatele campaniilor. Şi segmentarea aceea ar trebui verificată măcar o dată la doi ani, ca să se vadă dacă nu s-au întâmplat schimbări în structurile demografice şi comportamentale.
  5. Se stabileşte o politică de comunicare care să lege propunerile de vânzare de informaţiile suplimentare şi ofertele web exclusive, astfel încât pagina de internet să devină un instrument activ de vânzare şi comunicare cu clientul, nu o poză pasivă. De aici, toate micile acţiuni şi subproiecţele care afectează structura şi managementul conţinutului paginii web.
  6. Se analizează rezultatele şi se comunică aceluiaşi şef inocent, pentru a scoate în evidenţă succesul strategiei de website 😀

Doamne-ajută.

Proactivitate. A fi proactiv :(


Multinaţionalele şi corporatiştii au infectat limba română cu tot felul de furculisioane, la fel de poluante ca şi ţevile predimensionate pentru curgerea gândirii pe care le utilizează. Dacă aceste conducte sunt, în fapt, o chestie de disciplină, fără de care e imposibil să manevrezi o masă de 4000 de angajaţi, există şi în barbarisme ceva util. Nu cuvântul în sine, cât substanţa.

Unii au ales să înţeleagă prin proactiv un fel special de a se gudura pe lângă orice expat, asistentă influentă la VP sau management de orice nivel. Dar sensul exact al cuvântului se referă la capacitatea de a anticipa şi a reacţiona înainte ca piaţa sau mediul sau contextul să ţi-o ceară. De la orice manager, senior, executiv sau de top se cere, în primul rând, viziune. E una dintre lecţiile grele, pe care încă le mai avem de învăţat de la multinaţionale. Capacitatea de a vedea contextul mai degrabă decât a ne uita la raportul zilnic de vânzări trebuie învăţată, dar curge şi un pic prin ADN-ul acela care are sau nu potenţialul de a ne duce într-un consiliu de conducere.

Românul e excepţional când vine vorba de situaţii critice, presiune de timp, număr limitat de opţiuni, pentru că, tot genetic, după ce o generaţie întreagă a învăţat să facă dintr-o sticlă de lapte aproape transparent, iaurt sau caşcaval, să distile struguri la canistra de lapte sigilată cu pâine sau să folosească zeamă de lămâie pe post de fixativ şi bicarbonat în loc de deodorant, ceva din această ştiinţă a supravieţuirii s-a transferat copiilor lor. Românii au o capacitate de reacţie care depăşeşte cu mult orice am văzut prin cele mai inovative medii de management străin în care m-am învârtit. Poate nu m-am învârtit eu în cele mai relevante… Dar asta e exact la polul opus al conceptului de proactiv.

De aici, o degringoladă pe care am recunoscut-o în multe filme ale clienţilor mei de consultanţă şi în câteva ale angajatorilor. Pentru că nu ne facem timp şi nu avem disciplină să cultivăm o viziune, o strategie din care decurge un plan, atunci reacţionăm. Ei bine, tragedia nu se opreşte aici. Nu ştii niciodată ce şi când te va lovi, pentru că nu te-ai pregătit pentru asta. Atunci trebuie să fii tot timpul cu cartuşul pe ţeavă. Tot timpul la serviciu. Tot timpul cu telefonul deschis. Ca pompierul de serviciu, te ocupi mai degrabă de stins focuri decât de construit izolaţii de azbest la clădirile de care trebuie să te îngrijeşti. Nu ai timp să respiri. Nu ai timp să te cultivi ca să evoluezi. Eşti un infanterist cu arma în poziţie de tragere, ceea ce trage tot managementul în jos, mult în jos, spre execuţie şi micromanagement.

Iată cum o problemă culturală completează zicala strămoşească referitoare la alterarea peştelui. Mai mult, viteza de reacţie, atitudinea de sales în loc de client şi piaţă completează în mod tragic asemenea modele de business. Suntem foarte ocupaţi să vindem, de aceea nu avem timp să ne pregătim. Sunt organizaţii cărora ar trebui să le umplem pereţii cu diagrama celor 7 s. Întrebarea este dacă vor avea cincisprezece secunde să citească aceste frumoase postere de pe pereţi. Şi dacă nu cumva vor ceda tentaţiei şi obioşnuinţei de a mai tăia doi oameni din headcount înainte de a se întreba dacă nu cumva valoarea pe care ei o aduc pentru ansamblul celor 7 s nu e mai mare decât salariile pe care tocmai se bucură, frecându-şi mânuţele meschinuţe, că le-au economisit.