bulldozer management


Ca de obicei, săptămâna ce tocmai s-a scurs îmi dă idei pentru un subiect de discuţie. Dilema stilului de management, între eficienţă şi conservarea şi creşterea talentului din organizaţie. Frecvent, presiunea acţionariatului pentru rezultate duce la o propagare în jos, prin intermediul managementului, şi se transformă într-un stil de conducere care dărâmă, literalmente, oamenii: căderile nervoase devin frecvente. Lipsa de opţiuni ţine angajaţii în schemă, dar motivaţia se topeşte ca gheaţa într-o zi de iulie, iar energia scade până într-atât încât se creează cercul vicios. Oamenii trebuie împinşi de la spate ca să continue. Mai multă presiune, mai mult dezinteres, şi mai multă presiune.

 

Ce se întâmplă într-un mediu cu un astfel de stil?

1. Angajaţii reacţionează mai degrabă la autoritate decât să contribuie cu idei inovative

2. Cantitatea de muncă se măreşte, adesea inutil: oamenii nu pot să îşi ia concedii, sunt rechemaţi, li se cer ore suplimentare, sunt apreciaţi după timpul petrecut la serviciu mai degrabă decât pentru rezultate

3. Se manifestă stressul şi epuizarea, mergând până la situaţii medicale grave.

4. apar dezechilibre emoţionale frecvente. Oamenii plâng la birou, au tulburări de alimentaţie, tulburări de somn.

5. Credibilitatea managementului dispare şi autoritatea este susţinută doar prin forţă

6. Angajaţii sunt „captivi” în sistem, fie datorită lipsei de opţiuni, fie datorită lipsei de curaj provenite din dez-împuternicirea treptată şi repetată practicată de management

7. Tendinţă de creştere a inerţiei: „o să fac cum mi se spune, oricum nu am nicio influenţă”

8. echipe disfuncţionale, în care respectul reciproc este scăzut şi la fel şi dorinţa de a ajuta pe alţii

9. de obicei, rotaţia de personal este mare, dar pachetele bune de beneficii sau o piaţă „strâmtă” a forţei de muncă pot masca acest simptom

10. managementul este lipsit de credibilitate şi principalul factor de mobilizare e teama de autoritate.

Unii ar putea ridica din umeri, spunând: Ei, şi ce? Nu îmi pasă, atâta timp cât îmi ating scopurile. 

Şi totuşi…

1. managerii respectivi îşi pierd sprijinul – singurii interesaţi de legătură sunt manipulatorii, care urmăresc beneficiile personale

2. se manifestă o izolare socială, interacţiunile sunt limitate la solicitările managerului şi oamenii abia aşteaptă să „scape” de întâlniri

3. deoarece modul de lucru este bazat pe execuţie, oamenii vor aştepta să li se spună ce au de făcut şi

4. efortul de micro-management creşte, timpul managerului fiind alocat unor activităţi aflate adesea sub nivelul său

ciclul violenţei5. rezultatul direct este lipsa timpului pentru crearea viziunii şi urmărire strategică. Managerul este „înfundat” în operaţiuni

6. încercarea de a controla prin forţă duce la suspiciune continuă şi ideea că nimeni nu îşi face treaba cum trebuie, ceea ce creează un climat cel puţin neproductiv

7. rezultă şi un propriu ciclu de autodistrugere, adesea soldat cu probleme de sănătate

8. focusul pe eficienţă cu orice preţ versus creştere şi dezvoltare a organizaţiei are efecte negative pe termen lung

9. managerul nu este perceput ca lider şi nici nu va fi urmat ca atare, ci doar cu forţa

10. imaginea de angajator a companiei are de suferit: oamenii vorbesc despre ce li se întâmplă la serviciu, zvonul se răspândeşte în piaţă, iar recomandarea frecventă este „nu te duce acolo”, ceea ce privează compania de resurse valoroase

11. în consecinţă, planurile de succesiune se bazează pe „yes-man”-ii care rezistă doar din interese personale, talentul managerial este limitat şi e nevoie de mult noroc, pe termen lung, ca o asemenea companie să înflorească.

Asemenea medii de lucru există şi vor continua să existe. Dau întotdeauna rezultate pe termen scurt, de aceea stilul bulldozer este trecut cu vederea de conducere şi acţionariat. De asemenea, managerul nu este un lider de sindicat…

Dar acest semnal de deşteptare este valabil atât pentru angajaţi (amintiţi-vă că întotdeauna există o opţiune care să vă scape de oprimare), cât şi pentru management: resetarea de stil este posibilă, cu excepţia cazului în care el se datorează unor dezechilibre apărute în viaţa personală, caz în care este recomandată, de urgenţă, o conversaţie cu un psiholog.

Reclame

pălăria mea albastră cu picăţele roşii


Ar trebui să mulţumesc, încă o dată, unei persoane geniale, care se numeşte Penny Kavanagh, şi care, pe vremuri, a fost vicepreşedinte de resurse umane la Connex.

Penny a pariat pe o strategie de HR care presupunea să recrutezi oameni tineri şi să îi formezi, mai degrabă decât să aduni o gaşcă de profesionişti acriţi, din genul acela care le ştiu ei pe toate şi comunică prost din cauza asta.

Sunt unul dintre beneficiarii acelui program, iar unul dintre cursurile care mă ajută, în continuare, enorm este Six Thinking Hats, al lui de Bono, tatăl regândirii gândirii creative în business. Six Thinking Hats e un proces simplu care împarte în bucăţi întâlnire dificile, emoţionale, tensionate, astfel încât să ai şi structură, şi capacitatea de a le organiza fără accidente atomice majore. Nu o să descriu astăzi metoda – pentru asta există cursul – dar subiectul care mi-a lunecat, ca un avion de hârtie, pe masă este facilitarea întâlnirilor.

Am clienţi care mă invită la meetinguri pentru că le facilitez bine, iar uneori le facilitez foarte bine, de aceea m-am gândit la toate acele instanţe când vă aflaţi într-o întâlnire pe care organizatorul a scăpat-o, evident, din mână, şi în care trebuie să îşi asume cineva rolul de mediator…. Rolul celui care conduce întâlnirea este identificat prin „pălăria albastră”. O port cu plăcere, deşi uneori eşti aşa antrenat în discuţie, încât e greu să nu o iei şi să o arunci cât colo.

Citesc Emotionomics, din nou, şi redescopăr lucruri pe care le-am ignorat la lectura precedentă.  Unele ţin de tehnici, dar principalul lucru este cel de fond. Trăim într-o lume a emoţiilor. Pălăria pentru emoţii în setul lui de Bono este cea roşie, care dă drumul supapei cu frustrări, cel mai adesea, şi aduce puţină lumină asupra efectului întregului proces la nivel individual.

şi mă gândesc că, în afara obsesiei pentru proces, pe care un facilitator şi un project manager o trăiesc în fiecare secundă a vieţii lor profesionale, dacă vrei să o scoţi cu bine la capăt trebuie să schimbi de multe ori pălăria albastră cu cea roşie, sau să alegi o variantă intermediară cu picăţele 😀

Să îţi impui timp ca să citeşti toate expresiile faciale şi corporale. Să le decriptezi. Să ignori tot ceea ce se spune, mai ales când ceea ce se spune este politically correct. Pentru că una zice gura şi alta simte inima.

Cred cu îndârjire în consens ca punct bun de plecare al acţiunilor reuşite. Iar consensul, în asemenea întâlniri, nu vine decât dacă ţi-ai stropit bine cu buline roşii pălăria ta albastră.

Încercaţi. Cereţi permisiunea să recapitulaţi, să clarificaţi, să întrebaţi. O veţi primi, şi cu ea vin şi redresările de proces, chiar dacă nu sunteţi conducătorul oficial al discuţiei. Ceilalţi nu îşi vor da neapărat seama ce anume a făcut ca întâlnirea aceasta să fie mai uşoară… cert este că veţi ajunge cu mult mai multă uşurinţă la rezultatele pe care, de fapt, toată lumea le aşteaptă, doar că fiecare cu proiectul lui de cale pentru a atinge aceste rezultate.

vindecarea personală ca ingredient al eficienţei


S-a reîntors anul cel nou, cu aceleaşi presiuni şi termene şi proiecte şi şefi şi deplasări şi teleconferinţe şi bugete şi planuri şi şi şi …

Nimic nou.  Iar definiţia nebuniei e să continui să faci acelaşi lucru şi să te aştepţi la rezultate diferite. CE schimbăm anul ăsta?
Chiar. Cum e un New Year’s resolution care să se uite înăuntru, în loc de în afară? Şi cum intru înăuntru?Şi când vorbesc despre schimbare nu mă refer la veşnicele „mă apuc de sală”, „mă las de fumat”, „o să slăbesc 5-10-15 kg”, „nu o să o mai înşel” etc. Mă refer la ceva mai profund: la refacerea contactului nostru cu noi înşine.

N-a zis nimeni că e o sarcină uşoară, şi nimeni nu pretinde asta. O să vorbesc astăzi despre o metodă de regăsire a liniştii personale, a centrării, a calmului, a bucuriei de a trăi.

Meditaţia.

Sună exotic, oarecum yoghin, dar nu e aşa, meditaţia este o sală de fitness pentru minte.
Cunosc Chief Whatever Officers care o practică zilnic ca pe o metodă de păstrare a sănătăţii mentale şi organice. Am cunoscut oameni de afaceri de mare succes, peste ocean şi pe bătrânul continent, care par să nu mai îmbătrânească, au o energie uluitoare şi o claritate mentală de invidiat. Meditează.

Dar cea mai interesantă este povestea pe care am auzit-o din gura lui Dalai Lama. Acest cleric de mare anvergură a înţeles că trăim într-o lume în care ştiinţa a căpătat o mare autoritate şi, renunţând la a o contesta sau la a spune „crede şi nu cerceta”, şi-a dat mâna cu neurologii americani pentru studii avansate. Aşa s-a constatat că activitatea electrică a creierului unui călugăr tibetan scufundat în meditaţie profundă se mai manifestă doar în cortexul frontal, în două arii, restul zgomotului cerebral încetând.

Povestea e aşa. O şcoală canadiană, oameni deschişi la experimente. Măsoară toate datele fizice ale copiilor care au acceptat să participe timp de trei săptămâni la o sesiune zlinică, de un sfert de oră – douăzeci de minute de meditaţie. Apoi chiar fac asta, cu îndrumare corespunzătoare. Apoi, pragmatic-american, măsoară din nou puls, tensiune, glicemie, greutate… şi constată că grăsuţii au slăbit 2 kg, că hipertensivii au venit la normal, că hiperglicemiile au scăzut… şi tot aşa.

O prietenă dragă mi-a trimis azi un studiu Harvard referitor la efectele meditaţiei asupra stării de conştienţă şi a stressului. Dovedit medical, cu metode ştiinţifice moderne, meditaţia funcţionează. Dacă vreţi să citiţi mai mult, iată: http://news.harvard.edu/gazette/story/2011/01/eight-weeks-to-a-better-brain/

Meditaţia ar trebui deprinsă cu un antrenor care să poată urmări ce se întâmplă. Ca la sală: primele lecţii le iei cu antrenorul personal, ca să nu îţi distrugi articulaţiile, discurile intervertebrale sau mai ştiu eu ce.  Dar ce e important, dacă vrei să te apuci, este că meditaţia lucrează cu mintea. Mintea e o energie non-fizică, şi funcţia ei este de a cunoaşte şi experimenta. Acest ocean care se mişcă tot timpul cunoaşte valurile feiricii, fanteziilor, iritării, plictiselii. Aşa cum valurile se pot linişti ca să putem vedea liniştea adâncurilor, la fel putem calma turbulenţa minţii ca să revelăm claritatea ei originară.

Abilitatea de a face asta se află chiar în minte, iar cheia către minte este meditaţia.  Este o metodă de vindecare personală, de cunoaştere, de expansiune a atributelor noastre pozitive.

Iar acum, că am vorbit despre „ce”, promit că mâine vorbim despre „cum”. Până atunci, gândiţi-vă dacă pare o cale interesantă de mărire a eficienţei personale.

Foto courtesy Shakti, locul de vindecare personală clăditi de prieteni întâlniţi la Dharamsala :D. Dacă vreţi să aflaţi mai multe despre Shakti…  http://shakti.com.ro/

Un manager bun rămâne în inima echipei


De fiecare dată când trece, uşor, pe lângă mine Moartea,  pala rece de vânt pe care o lasă aripa Ei îmi aminteşte de semnificaţia existenţei noastre în această lume. De urmele, bune sau rele, pe care le lăsăm în viaţa noastră şi a altora. De consecinţe. Unii numesc asta karma.

Acum două zile, cineva îmi povestea cum, într-un moment de relaxare din ciclul „ţigara de după” , amantul de ocazie i-a lăudat abilităţile mele de management. Ei, nici chiar aşa nu îmi doream să ajung. Cam prea adânc în sufletul personajului cu pricina, dar asta e o altă poveste, cu alţi Feţi Frumoşi şi alţi balauri.

Dar revin la telefoanele de Sărbători primite de la oameni pe care nu i-am mai văzut de ani de zile, la invitaţiile la botezul primului lor copil sau la recomandări primite pe LinkedIn. Semne bune, de după ce ai plecat din organizaţii, departamente, scaune de piele şi clădiri de sticlă.

Ce face o legătură bună între manager şi angajat? Ce face experienţa asta memorabilă? Lista mea arată cam aşa:

1. Sinceritate în toate momentele. De la interviul de angajare, în care trebuie să îi spui exact ce va însemna jobul, cu bune şi rele, la performanţă şi subperformanţă. Despre asta vorbim puţin mai jos.

2. Cineva îmi spunea la un moment dat că managerul e ca, scuzaţi, un filtru de rahat. Menirea lui e să împiedice mizeriile de jos să ajungă sus şi pe cele de sus să ajungă jos. Protejează-ţi echipa de chestiile care ar putea îngrijora, afecta, trage în jos performanţa, dar informează-i onest despre toate deciziile luate la nivel superior care îi vor impacta.

3. Nu îi cere omului să vină la opt dimineaţa dacă tu vii la nouă. Conducere înseamnă, în primul rând, puterea exemplului. Dacă ei sunt sufocaţi de treabă, oferă-le o mână de ajutor. Susţine prin fapte ideea că managerul e un coleg cu un alt job description.

4. Să ai disponibilitate pentru ei. Problemele lor, mici sau mari, personale sau profesionale, sunt foarte importante pentru ei dacă au hotărât că trebuie să discute asta cu şeful. Uşa biroului trebuie să fie deschisă de perete, iar dacă cineva s-a aşezat în faţa ta, elimină tot ceea ce ar putea constitui un obstacol vizual între tine şi om. Ideal, masa dintre voi trebuie să fie liberă. Dacă nu se poate, mută-te pe partea lui şi staţi faţă în faţă. Promovează ideea de disponibilitate şi comunicare deschisă.

5. Biroul tău, fie că e în open space sau închis, trebuie să fie un spaţiu care să le ofere o fărâmă de relaxare. Şi aşa sunt stresaţi când îi cheamă şeful sau vin să discute cu şeful o treabă delicată. Dintotdeauna, pe masa mea au fost jucării mici antistress şi bomboane, biscuiţi sau fructe.

6. Feedback-ul, bătu-l-ar vina. Spune-i omului când a făcut ceva bine. Mulţumeşte-i. Dacă e ceva special, mare, foarte bine făcut, nu ezita să faci acest lucru în scris, pe mail sau pe o notiţă personalizată pe care să o găsească dimineaţa pe birou. Iar când o sfecleşte, spune-i. Într-un fel care să însemne că nu pedepseşti, ci construieşti. Concentrează discuţia pe ce facem data viitoare ca să fie mai bine.

7. Nu pedepsi fără preaviz, niciodată. Lasă omul să greşească pentru a putea învăţa. Vezi unde greşeşte. Susţine-l ca să se schimbe. Dacă sunt cazuri naşpa, organizează sesiuni periodice în care să vezi cum a evoluat, nu ca să arăţi că îl controlezi, ci ca să îl motivezi să continue. Motivaţia pozitivă funcţionează de o mie de ori mai bine decât cea punitivă. O regulă foarte, foarte importantă: de câte ori se întâmplă asta, de bine sau de rău, ia repede un post it, notează pe scurt situaţia, data şi ce ai decis, pune în mapa de plastic care începe cu cv-ul omului şi continuă cu evaluările de performanţă. La următoarea discuţie vei avea situaţii, fapte şi date care vor arăta că nu tratezi omul subiectiv.

8. Notează-ţi aniversările lor şi ai grijă să îi feliciţi înaintea tuturor. Dacă le ştii ziua de naştere, numele partenerilor de cuplu şi al copiilor, ai un instrument de creare a momentelor personale în conversaţii adesea dificile.

9. Foloseşte-ţi poziţia pentru a acorda mici avantaje. Cineva se simte rău, trimite-l acasă cu două ore mai devreme. Compania nu te va penaliza, iar tu vei primi puncte de la angajat. Nu exagera, foloseşte aceste mici beneficii judicios şi nu te lăsa abuzat. Există oameni care au tot timpul o problemă, ceilalţi se vor simţi afectaţi dacă aceşti oameni primesc ceva, iar ei nu.

10. Lucrează cu echipa în medii neformale, de câte ori poţi, dacă resursele îţi permit. Dacă nu poţi, măcar o dată pe trimestru stabileşte că mergeţi să beţi cu toţii o cafea, e drept, nu din buget, că nu sunt bani, dar, din nou, pentru că îţi pasă de ei.

11. Citeşte-le emoţiile şi limbajul corporal. O să ştii când ceva e în neregulă. Dacă simţi asta, cheamă-i la un ceai, o cafea, întreabă ce s-a întâmplat. Poate nu s-a întâmplat nimic, poate nu vor să îţi spună ţie, dar important e că ai arătat grija.

12. Foloseşte bănuţii tăi de protocol ca să dai, măcar o dată pe an, un premiu special – poate fi un voucher la un restaurant sau un centru de frumuseţe, sau o carte de biz bine aleasă, din nou, nu e importantă suma, ci gestul.

13. Nu ezita să fii tranşant când situaţia o cere, să dai direcţie când ei sunt în ceaţă, să concediezi mărul stricat care îţi contaminează toată echipa. Managerul trebuie să arate că are putere de a lua decizii dificile şi nu e doar un coordonator de activităţi sau un lider de sindicat.

14. Deleagă activităţi celor în care ai încredere. Vor fi motivaţi pentru că au putut face ceva important şi pentru că astfel cresc. dacă vor să crească 😀

15. Identifică resursele care au potenţial, cultivă-le cu proiecte paralele, oferă-le posibilitatea să înveţe. Caută pe cineva care să te poată înlocui dacă te calcă maşina. Nu eşti în pericol decât dacă eşti incompetent.

Ar mai fi multe de povestit, dar… vorba grecului, iartă-mă că nu am scris mai puţin. Ce e important e să iei o foaie albă şi să vezi cât din listă se regăseşte în ceea ce ai făcut tu azi. Şi dacă nu e niciunul, alege măcar unul dintre rândurile acestui bucket list şi ocupă-te, repede, de el. Doar azi e azi, nu pierde ocazia.