Dulcea mireasmă a mediocrităţii


De dimineaţă, la „revista presei”, dau un tur prin emailuri şi găsesc unul de la un grup de linked in. Un domn destul de necopt care ne propune un titlu: Se mai merită să… ?

Am crescut într-o familie care credea că unghiile, pantofii şi limba română fac parte din cartea de vizită. De-aia iubesc arta de saltimbanc lingvistic a Anei Barton, care face cu cuvântul ce fac, la ţară, bunicile cu colacii: îl amestecă, îl împleteşte, îi dă cele mai potrivite arome şi îl coace bine în pântecul creierului ei de femeie deşteaptă.

Dacă nu ştii să vorbeşti, taci din gură. Mărturisesc că habar nu am ce era în articol. Poate era interesant. Dar titlul a trimis grupul respectiv direct la lada de gunoi a istoriei mele profesionale.

Apoi, uitându-mă la ecranul roz al televizorului (băieţii ăştia ştiu cum e cu efectul de suprasaturare în publicitate? sau merg pe ideea că o reclamă, cât de proastă ar fi, îşi face treaba dacă plăteşti suficientă difuzare?…) am început să mă gândesc la un subiect propus de nişte oameni mult mai inteligenţi, educaţi şi celebri, într-o cărticică roşie, lansată la cel mai recent târg Gaudeamus.

Şi urmează a doua poveste. Răbdare, totul are legătură.

Sunt în 1988, repartizată la Combinatul Siderurgic din Călăraşi. Comunitatea se remarca în vremea aceea prin întreruperi frecvente ale curentului electric, nimic de mâncare în magazine (pe cartelă apucai, dacă stăteai la coada cu bătăi, o bucată de carne de 1 mai şi una de 23 august. La propriu) şi cu o populaţie profund plictisită. Ca atare. sporturile de bază erau băuta, încurcăturile extraconjugale, bârfa şi conectarea de tip mafiot pentru o bucată de caşcaval de la machidonu’ care era inginer la fabrica din Feteşti. În mediul ăsta grozav, grozav, dacă găseai pe unul să îţi facă acordul între substantiv şi atribut, era ‘telectualu’ urbei. Recunosc că acordul între subiect şi predicat era ceva mai răspândit. Poate la 50% din populaţie. Şi mai recunosc că dominanţa gulerelor albastre importate de prin Moldova poate că afectase calitatea unei urbe mici şi liniştite în care megalomanul de Ceauşescu  se gândise să tragă o linie dreaptă de la Dunăre şi să aducă barje cu minereu de prin cine ştie ce colţ de lume… un eşec pe toată linia, după umila mea părere.

Deci. În acest mediu performant aterizez eu. Ingineră, proaspăt ieşită din facultate cu  o medie uriaşă, care mi-a permis să îmi aleg oraşul cel mai apropiat de Bucureşti… Detestată pentru origine şi provenienţa geografică. După o primă etapă cu cizme de cauciuc şi „şalopete”, lucrând la un loc care nici nu fusese construit încă, privata la poala clădirii şi un maistru şef de Birou al Organizaţiei de Bază, Doamne, ce halucinant sună, ajung într-un locşor mai liniştit. Un cazan de abur care se baza pe arderea gazelor reziduale de la cocserie. Gazele alea conţin sulf, fireşte. Sulful, când arzi chestiunea, se transformă în dioxid de sulf. Ăsta, când dă de apă, se transformă într-un acid. Care acid ronţăia meticulos cazanul de abur şi astfel toată instalaţia se punea pe butuci câte două săptămâni, iarna şi vara.

Io, cu mintea mea de copil nătâng, mă gândesc că un asemenea timp de reparaţie e o tâmpenie, şi ce-ar fi să trecem gazul ăsta printr-o coloană de absorbţie ca să scăpăm de dioxidul de sulf. Zis şi făcut. Aflu cifre, volume, mă gândesc ce fel de coloană, cum ar funcţiona… asta ducea la maximum o reparaţie la 2 ani. Mă duc, încântată, la şefu’ de secţie. Ăla tânăr, că mai era unul, mai bătrân şi mai înţelept. Nici nu mă dezmeticesc bine şi mă trezesc mutată în schimbul doi. Era penalizarea pentru excelenţă. Pentru performanţă. Pentru lipsa de mediocritate.

Pentru că atunci era ruşine să ieşi din rând. Acum nu mai e, dar, cumva, şerpeşte, mediocritatea s-a infiltrat şi în postcomunism. Poartă costum şi cravată acum, sau genţi scumpe. Are cont la bancă. Mecanica e aceeaşi cu cea a caşcavalului de la inginerul machidon: nişte semivalori, clădindu-se una pe alta într-un castel de cărţi de joc al puterii şi ajungând să ne sfideze pe noi, oameni cinstiţi şi citiţi, cu agramatismele lor de la coada oii sau cu limuzinele de lux pe care le parchează neîndemânatic, neştiind că la banii şi la maşina ceea ar putea să îşi permită un amărât de şofer.

Comunismul s-a prăbuşit în subconştient, iar de acolo ecoul mediocrităţii a contaminat încă o generaţie. Mai am speranţă la cei care au acum douăzeci şi ceva de ani şi care au câştigat, anul ăsta, alegerile. Poate ne contaminează şi pe noi, ăia mai copţi. Amin.

Reclame

cu soarta omului în mâini


Pentru cei care ocupă funcţii de management, cea mai grea sarcină este, întotdeauna, când trebuie să iei decizia de a concedia pe cineva. Dilema este cu atât mai apăsătoare, cu cât managerul e mai sufletist. Pentru că, fără îndoială, eşti în poziţia în care trebuie să execuţi pe cineva, oricum ai lua-o, şi nu cred că există cineva, cu excepţia idioţilor notorii, care să facă asta cu uşurinţă.

Uneori, a nu concedia este o prelungire a bolii. Fostul meu manager din State spunea „A rotten apple spoils the whole basket” şi mi-a dat un exemplu absolut strălucit de decizie managerială: într-o situaţie politic complicată, în care unul dintre departamente era condus de soţia unui prieten al asociatului principal din companie, şi departamentul era afectat de atitudinea acestei doamne, mai mult decât relaxată în ceea ce priveşte ce aveau de făcut… ca să nu mai spun de rezultate, i-am semnalat şefului meu problema. Am discutat un pic despre cum se contaminase totul acolo şi se uită la mine, cu ochii lui albaştri, strălucind de o inteligenţă cum rar am întâlnit în business: „Vrei să plece cu toţii?”. Neştiind ce urma, am răspuns, inconştientă: „Da.” „Bine, convoacă-i într-o jumătate de oră în sala de şedinţe. Ştiu că e greu, aşa că o să fac eu lucrul ăsta”.

Aoleu. Aoleu. Ce-am făcut? Primul gând după ce am ieşit din biroul lui Bill a fost urmat aproape imediat de o groază paralizantă. Mi-era foarte frică de conflict. Apoi am mers, ca un căţel ascultător, în urma lui în sala de şedinţă unde gaşca se adunase, neştiind ce o aşteaptă. Bill a fost foarte neutru, le-a punctat ce nu se întâmpla, efectul şi responsabilitatea fiecăruia pentru acest efect. Au început scuzele şi învinuirile reciproce, pe care le-a curmat, foarte scurt, spunând că efectul este inacceptabil şi decizia luată. Le-a lăsat posibilitatea de a-şi da demisia, lucru pe care l-au făcut, iar în două săptămâni aveam deja recrutat un nou manager, deştept, pornit să facă treabă şi gata să îşi selecteze o nouă echipă. Probabil că pragmatismul american mi-a dat o lecţie majoră despre ce trebuie să faci când atitudinea oamenilor este una incompatibilă cu scopurile companiei. Penny Kavanagh, unul dintre cei mai buni VP de resurse umane pe care i-am cunoscut în carieră, spunea: te angajez pentru aptitudine şi te dau afară pentru atitudine.
firingCând cineva face cu bună ştiinţă o chestie flagrantă, gen furt sau incitarea celorlalţi la lucruri contraproductive, trebuie dat rapid un exemplu sângeros, pentru că altfel echipa va presupune că ăsta e un gen de comportament pe care managerii îl tolerează. Da, oamenii, au copii, rate şi probleme de sănătate, şi asta te face să te simţi ca ultimul om când îi concediezi. Dar dacă nu au funcţionat etic şi transparent în relaţia cu tine, manager, este un risc pe care şi l-au asumat. Asigură-te că explici clar care este motivul, cum afectează asta businessul şi de ce atât de grav. Poate data viitoare nu se mai repetă.
Situaţia e complet diferită când ai o problemă de performanţă. Dă-i omului posibilitatea să se îndrepte. Nu aştepta evaluarea anuală, convoacă rapid o întâlnire (veşti din astea nu se dau niciodată pe email înainte de o conversaţie) şi arată exact ce aspecte sunt nesatisfăcătoare şi ce aşteptări concrete ai. Dă-i omului trei săptămâni, sau cât e nevoie, ca să se vadă corectarea de performanţă, apoi  reevaluează şi comunică-i. Că e laie sau bălaie, tot trebuie vorbită. Dacă e de rău, lucrează cu oamenii de la HR ca să treci prin tot procesul legal care îţi va permite o concediere fără implicaţii juridice ulterioare.
O altă situaţie este aceea că omul e bun, dar trebuie concediaţi x la sută dintre angajaţi. E un film comun, pe care toată lumea l-a întâlnit după criză. Concentrează-te pe a face comunicarea cu respect şi consideraţie pentru cel al cărui post (postul, nu omul, da?) trebuie sacrificat şi explică circumstanţele. Începe cu aprecierea pentru ce a făcut bine acest om şi recapitulează care sunt, în opinia ta, punctele sale tari. Dă-i o recomandare pe care să o poată folosi la alte angajări.  Ia legătura cu agenţiile cu care faceţi recrutări şi dă-le cv-ul omului, rugându-i să îl introducă în baza de date… poate, cine ştie. Oferă-i posibilitatea ca potenţialii noi angajatori să te sune pentru referinţe. Mulţumeşte-i. Dă-i un interval suficient în care să îşi poată găsi un job nou… cu alte cuvinte, poartă-te omeneşte.
Apoi du-te acasă, toarnă-ţi o linie de coniac şi gândeşte-te că nu degeaba sunt joburile de management mai bine plătite decât cele de execuţie. Uneori, trebuie să îţi calci peste inimă ca să faci ce trebuie şi să îţi îndeplineşti promisiunea: managerul trebuie să aducă valoare maximă firmei pentru care lucrează.

trecut, prezent şi lucruri bine făcute


De câte ori ajung în Timişoara sau Arad, mă bucur de clădirile cu parfum de Imperiu care dorm, liniştite, în mileniul trei.  Cred că e corect să ne păstrăm o legătură cu istoria, cu oarece rădăcini, cu Sursa.

M-a amuzat teribil ieri o siglă obrăznicuţă de radio local, înfiptă ca o clamă hippie într-o cosiţă cuminte pe unul dintre balcoanele uneia dintre aceste bătrâne doamne de piatră. Chiar, Brigitte Bardot cu floricele de plastic în păr.

M-a întristat să văd apoi disonanţa dintre oamenii „crescuţi” înainte de 1989, care se tem să discute deschis despre lucruri care ar trebui schimbate, care nu pot scrie numele unui şef pe o coală de hârtie, pentru că dacă află cineva?, şi cei de azi, cărora nu le este frică să îşi întoarcă la nouăzeci de grade drumul în carieră şi sunt dispuşi să înveţe mult, iar, pentru asta.

Şi, în combinata asta tulbure de ieri şi azi, primesc al doilea trandafir alb, în a doua săptămână consecutivă, care îmi înfloreşte pe noptieră. L-am imortalizat ca să îl pot păstra dincolo de efemerul ofrandei.

Vorbeam ieri despre dovada lucrului bine făcut. Ştii că ai făcut ceva bine când au ieşit cifrele şi nu ai strivit oamenii. Ştii că ai făcut ceva foarte bine atunci când cei cu care ai încetat să mai lucrezi ca manager te sună de ziua ta, de sărbători, de o cafea. Sau te caută când au ceva spinos de rezolvat şi nu ştiu pe unde să scoată cămaşa.

Iată că am primit prima floare din cariera mea de trainer de la cineva căruia – evident – i-a plăcut un curs. M-am simţit foarte bine, deşi a trebuit să mă reped în cameră, să scriu o mie de mailuri şi să dau un milion de telefoane după ce am terminat cursul… Ştiu că am făcut, iar, ceva bine.

La un capăt, presiunea. La celălalt, rezultatele


Dacă ar fi să facem un grafic care să reprezinte influenţa presiunii (targeturi, deadline-uri, follow up şi alţi termeni la fel de româneşti) asupra staffului, probabil că ar arăta ca un clopot al lui Gauss. Până la un moment dat, această presiune e pozitivă şi mobilizează, dacă e cuplată cu alte elemente de cultură – cum ar fi încrederea abilitatea de a greşi, delegarea, ştiinţa fe3ebackului. Apoi, ulciorul nu mai rezistă şi crapă.

Aşa dai peste super-performerul care nu mai mişcă un inch în afara fişei de post, şi asta până o găsi pe Best Jobs un interviu la care să i se promită un salariu un pic mai bun şi, eventual, o poziţie superioară. Dacă mergi pe firul apei, constaţi următoarea evoluţie…

Mai întâi, omul e promovat, interesat de hob, performează. Face ore suplimentare. Ia sarcini suplimentare. Face bine tot ce face. Aparent, nimeni nu remarcă lucrul ăsta.

Apoi, îşi ia inima în dinţi şi se duce la manager, căruia îi spune ce a făcut în plus. Nici vorbă să se pună problema de vreun fel de bonus, nu neapărat de bani, ci de orice fel. Mai mult, managerul e suspicios, nu cumva ai incarcat vanzările altuia pe codul tău?

Supeb. Angajatul se duce acasă cu senzaţia clară că nu dă nimeni doi bani pe el, cu coada între picioare şi promiţându-şi, vorba cântecului, never again. Niciodată nu va mai fi atât de fraier încât să încerce să demonstreze că e bun.

Am văzut oamenii făcând asta la toate nivelurile. De la cel de execuţie la middle management- La seniori, problema se tranşează în etapa a doua.

Dacă la maşinile de cusut cheia e să faci acţiunea potrivită la momentul potrivit, altfel se rupe materialul sau iese o cusătură dezlânată, la oameni e la fel. Ceri mult şi creditezi la momentul potrivit, altfel, combinaţia între presiune şi desconsiderare duce, fără excepţie, la lipsă de performanţă.

TIMZ


An de criză. Bugete tăiate. Dacă la multinaţionale se poartă încă petrecerile de Crăciun (nu la toate, din câte am auzit), team building-urile, team retreat-urile, teamwork-ul, tot ceea ce ţine de coeziune şi perfecţionare echipă trebuie, la un moment dat, redesenat, astfel încât să te descurci într-o etapă, cu bani puţini, şi să adresezi toate direcţiile de dezvoltare de care are nevoie grupul mai mare sau mai mic de oameni pe care îl conduci.

S-a cam terminat cu evenimentele prefabricate. Au înţeles toţi trainerii că, după combinourile de bază, trebuie să se adapteze la ce cere clientul şi să trateze inovativ cerinţe de training complexe, particulare. Aşa se face că am încropit, pentru un training – reward, trei momente, de redeşteptare a creativităţii pozitive, de conştientizare a implicării în rezolvarea de probleme sau de poveşti cu final previzibil negativ şi, în fine, arderea emoţiilor şi amintirilor distructive. Parte teatru, parte magie, parte psihologie, lucrurile curg natural când ai o echipă deschisă la nebunii.

Concluzia mea, după ziua de ieri – ultima petrecută in corpore cu echipa actuală – este că, de fapt, calitatea echipei pleacă, în mod necesar, de la recrutare. Am avut şi câteva eşecuri, datorate lipsei de variante, dar 95% am ochit şi am lovit din prima la ţintă. Dacă există o forţă, ea este aceea a echipelor pe care le-am construit. majoritatea sunt încă în picioare şi performează într-o formulă aproape identică celei iniţiale.

Mulţumesc, Moş Crăciun, că mi-ai adus oameni buni.