cu soarta omului în mâini


Pentru cei care ocupă funcţii de management, cea mai grea sarcină este, întotdeauna, când trebuie să iei decizia de a concedia pe cineva. Dilema este cu atât mai apăsătoare, cu cât managerul e mai sufletist. Pentru că, fără îndoială, eşti în poziţia în care trebuie să execuţi pe cineva, oricum ai lua-o, şi nu cred că există cineva, cu excepţia idioţilor notorii, care să facă asta cu uşurinţă.

Uneori, a nu concedia este o prelungire a bolii. Fostul meu manager din State spunea „A rotten apple spoils the whole basket” şi mi-a dat un exemplu absolut strălucit de decizie managerială: într-o situaţie politic complicată, în care unul dintre departamente era condus de soţia unui prieten al asociatului principal din companie, şi departamentul era afectat de atitudinea acestei doamne, mai mult decât relaxată în ceea ce priveşte ce aveau de făcut… ca să nu mai spun de rezultate, i-am semnalat şefului meu problema. Am discutat un pic despre cum se contaminase totul acolo şi se uită la mine, cu ochii lui albaştri, strălucind de o inteligenţă cum rar am întâlnit în business: „Vrei să plece cu toţii?”. Neştiind ce urma, am răspuns, inconştientă: „Da.” „Bine, convoacă-i într-o jumătate de oră în sala de şedinţe. Ştiu că e greu, aşa că o să fac eu lucrul ăsta”.

Aoleu. Aoleu. Ce-am făcut? Primul gând după ce am ieşit din biroul lui Bill a fost urmat aproape imediat de o groază paralizantă. Mi-era foarte frică de conflict. Apoi am mers, ca un căţel ascultător, în urma lui în sala de şedinţă unde gaşca se adunase, neştiind ce o aşteaptă. Bill a fost foarte neutru, le-a punctat ce nu se întâmpla, efectul şi responsabilitatea fiecăruia pentru acest efect. Au început scuzele şi învinuirile reciproce, pe care le-a curmat, foarte scurt, spunând că efectul este inacceptabil şi decizia luată. Le-a lăsat posibilitatea de a-şi da demisia, lucru pe care l-au făcut, iar în două săptămâni aveam deja recrutat un nou manager, deştept, pornit să facă treabă şi gata să îşi selecteze o nouă echipă. Probabil că pragmatismul american mi-a dat o lecţie majoră despre ce trebuie să faci când atitudinea oamenilor este una incompatibilă cu scopurile companiei. Penny Kavanagh, unul dintre cei mai buni VP de resurse umane pe care i-am cunoscut în carieră, spunea: te angajez pentru aptitudine şi te dau afară pentru atitudine.
firingCând cineva face cu bună ştiinţă o chestie flagrantă, gen furt sau incitarea celorlalţi la lucruri contraproductive, trebuie dat rapid un exemplu sângeros, pentru că altfel echipa va presupune că ăsta e un gen de comportament pe care managerii îl tolerează. Da, oamenii, au copii, rate şi probleme de sănătate, şi asta te face să te simţi ca ultimul om când îi concediezi. Dar dacă nu au funcţionat etic şi transparent în relaţia cu tine, manager, este un risc pe care şi l-au asumat. Asigură-te că explici clar care este motivul, cum afectează asta businessul şi de ce atât de grav. Poate data viitoare nu se mai repetă.
Situaţia e complet diferită când ai o problemă de performanţă. Dă-i omului posibilitatea să se îndrepte. Nu aştepta evaluarea anuală, convoacă rapid o întâlnire (veşti din astea nu se dau niciodată pe email înainte de o conversaţie) şi arată exact ce aspecte sunt nesatisfăcătoare şi ce aşteptări concrete ai. Dă-i omului trei săptămâni, sau cât e nevoie, ca să se vadă corectarea de performanţă, apoi  reevaluează şi comunică-i. Că e laie sau bălaie, tot trebuie vorbită. Dacă e de rău, lucrează cu oamenii de la HR ca să treci prin tot procesul legal care îţi va permite o concediere fără implicaţii juridice ulterioare.
O altă situaţie este aceea că omul e bun, dar trebuie concediaţi x la sută dintre angajaţi. E un film comun, pe care toată lumea l-a întâlnit după criză. Concentrează-te pe a face comunicarea cu respect şi consideraţie pentru cel al cărui post (postul, nu omul, da?) trebuie sacrificat şi explică circumstanţele. Începe cu aprecierea pentru ce a făcut bine acest om şi recapitulează care sunt, în opinia ta, punctele sale tari. Dă-i o recomandare pe care să o poată folosi la alte angajări.  Ia legătura cu agenţiile cu care faceţi recrutări şi dă-le cv-ul omului, rugându-i să îl introducă în baza de date… poate, cine ştie. Oferă-i posibilitatea ca potenţialii noi angajatori să te sune pentru referinţe. Mulţumeşte-i. Dă-i un interval suficient în care să îşi poată găsi un job nou… cu alte cuvinte, poartă-te omeneşte.
Apoi du-te acasă, toarnă-ţi o linie de coniac şi gândeşte-te că nu degeaba sunt joburile de management mai bine plătite decât cele de execuţie. Uneori, trebuie să îţi calci peste inimă ca să faci ce trebuie şi să îţi îndeplineşti promisiunea: managerul trebuie să aducă valoare maximă firmei pentru care lucrează.

limonadă cu gheaţă şi ceai fierbinte


Am admirat întotdeauna oamenii care au curajul de a admite că nu se pricep la tot. Aceşti oameni au succes în două direcţii:

  1. în plan personal, îşi găsesc prieteni de la care au ce învăţa şi de la cre primesc sprijin în zone pe care ei înşişi nu le pricep, sau nu le stăpânesc. Cineva îmi spunea că prietenii din colecţia mea sunt ciudaţi ca un insectar exotic. Da, şi tu eşti una dintre insecte, i-am spus eu. Cu cât mai diferiţi, cu atât mai mare aportul la creşterea personală a fiecăruia.
  2. în plan afectiv, cuplurile care sunt foarte diferite; dacă ştiu să comunice, au şansa de a îşi furniza reciproc combustibil pentru o viaţă întreagă. Ca şerpii care îşi înghit coada, se fugăresc prin tot Universul, ca să se iubească din nou, şi din nou, şi de fiecare dată altfel.
  3. în plan profesional, un lider „adevărat” are înţelepciunea să se ţină pe linia lui – să stabilească viziunea, fie ea politică, de business sau umanitară, şi apoi să urmărească dacă echipa, organizaţia sau ţara pe care o conduce se îndreaptă acolo fără să se prăbuşească în şanţul de pe marginea drumului. Ataturk, Gandhi, Papa Ioan Paul al II-lea, o mulţime de CEO celebri, dintre care cel mai charismatic, fără îndoială, e fostul şef de la General Electric. Dar şi alţii, mulţi, nenumiţi.

De fapt, toate ipostazele de mai sus au un punct comun. Să găseşti acea legătură cu cei cu care interacţionezi. Pasiunea, pentru prieteni. Iubirea, pentru cupluri. Cultura, pentru organizaţii. Apoi să fii în stare să creezi acel mozaic de aspecte care să întregească nu o persoană, ci un GRUP. De doi, de mulţi, de foarte mulţi. Să ai curajul să stai la un capăt de fir cu o limonadă cu gheaţă şi să vorbeşti cu celălalt, care se află la capătul celălalt şi îşi bea ceaiul fierbinte. Nu trebuie ca el să bea limonada ta. Nici tu, ceaiul lui. Dar de cele mai multe ori apa şi focul dau bine împreună :D.

A căuta în ceilalţi ceea ce ţie îţi lipseşte face parte din arta de a fi.

Presupune cunoaştere de sine, curaj şi limpezime.

Un bun exerciţiu pentru o seară de miercuri.

leaderul la 18 ani


Vineri, zi de vară până în seară: întâlnire surprinzătoare cu echipe foarte tinere care au venit să învețe cum să conducă oameni. Nu să îi administreze, ci să îi conducă.

Exercițiul de business: crearea, promovarea și vânzarea unui serviciu, în premieră  în Brașov.  De la idee la prestarea serviciului, programat pentru ora 3.30 pm și întâmplat în fapt 😀

S-ar putea crede că oamenii au lucrat până s-au istovit și au băut, pustnici în business, doar apă. Greșit. A fost distracție, și frustrare, și exaltare, și plăcintă cu fructe de pădure.

A fost tensiune, și fricțiune, și dans, și cântec asortat cu strigături la megafon. Au cam fost de toate, iar acești copii au înțeles cât de complexă e conducerea unei echipe. Și nu conducerea prin forță sau autoritate, ci cea prin inspirație. Model. Implicare.

Am promis celor două echipe, pe care le-am numit aici, pentru motive de confidențialitate, echipa roz și echipa galbenă, după culoarea notițelor pe care mi-au transmis  feedbackul lor, o mini radiografie.

Ceea ce este important de înțeles e listat mai jos 😀

1.  Să comparăm primul calup de feedback – echipa roz-  cu al doilea – echipa cu bilețele galbene. Ce se remarcă imediat e că oamenii care au ”învins” în simulare au scoruri semnificativ mai mari la satisfacția față de rezultat. Logic, au câștigat, deși, dacă ne uităm la contul de profit și pierdere, ambele echipe au terminat ”în roșu”, din cauza costurilor suplimentare produse de compensarea pe ultima sută de metri a planificării deficitare.  În grafic, barele albastre.

2. Trecem la coloanele roșii: procesul. aici delimitarea este mai fină, dar tot echipa cu bilețele galbene arată scoruri mai bune. Oamenii au fost mai fericiți de modul în care i-a lovit basculanta proiectului dur, cu termene groaznice și efort imens.  Încă un lucru de remarcat: echipa galbenă a avut scoruri mult mai omogene decât cea roz, ceea ce arată o implicare relativ egală și o distribuție mai bună a sarcinilor și comunicării.

3. Coloana verde este o medie per echipă a imaginii liderului practicant versus lider ales. Adică arată în ce măsură liderul a fost lider. Cu cât e scorul mai mare, cu atât liderul a condus mai mult. Cu cât e scorul mai mic, cu atât e leadershipul mai difuz. Echipa care a câștigat simularea are un scor care arată că răspunderea a fost mai împărțită, fie că s-a delegat, fie că oamenii și-au asumat-o. Comentariul meu aici este următorul: niciunul dintre modele nu e greșit, dar depinde în ce fază se folosește. Un lider care conduce el/ea totul e bun în perioade în care se pornește o afacere sau se efectuează o schimbare profundă, cu alte cuvinte când trebuie stabilizat un model de afaceri. Liderul respectiv va fi, însă, epuizat după încheierea start-up-ului sau încheierea proiectului care schimbă afacerea. Al doilea model, în care conducerea e mai difuză, e extrem de bun pentru firme mature, unde lumea știe ce are de făcut și poate prelua parțial sau temporar conducerea pe proiecte. Avantajul acestui model este că angajații sunt mai motivați când li se acordă încredere odată cu răspunderea, iar liderul are mai puțin de coordonat și mai mult de creat business nou.

Am lăsat intenționat numele în grafic, pentru că publicului larg ele nu îi spun nimic, dar e interesant pentru cei care au condus, într-un fel sau altul, să vadă cum au interacționat cu persoanele cu scoruri mari și cum au interacționat cu cele cu scoruri mici. Pariez că pentru cei din urmă au existat fie conflicte, fie proastă comunicare.  Aici e timpul pentru ultima concluzie: să ai grijă să îți distribui, ca lider, atenția, astfel încât să nu rămâi deconectat de la ce simt, vor și fac oamenii tăi 😀

Nu îmi rămâne decât să spun că am fost plăcut impresionată de potențialul, energia, inspirația și creativitatea unei grupe atât de tinere (deși asta s-a văzut și la capitolul răbdare și putere de a îi asculta pe ceilalți) și să le spun celor de la Leaders că le mulțumesc pentru încă o porție de speranță și optimism pe care mi-au administrat-o…

Un manager bun rămâne în inima echipei


De fiecare dată când trece, uşor, pe lângă mine Moartea,  pala rece de vânt pe care o lasă aripa Ei îmi aminteşte de semnificaţia existenţei noastre în această lume. De urmele, bune sau rele, pe care le lăsăm în viaţa noastră şi a altora. De consecinţe. Unii numesc asta karma.

Acum două zile, cineva îmi povestea cum, într-un moment de relaxare din ciclul „ţigara de după” , amantul de ocazie i-a lăudat abilităţile mele de management. Ei, nici chiar aşa nu îmi doream să ajung. Cam prea adânc în sufletul personajului cu pricina, dar asta e o altă poveste, cu alţi Feţi Frumoşi şi alţi balauri.

Dar revin la telefoanele de Sărbători primite de la oameni pe care nu i-am mai văzut de ani de zile, la invitaţiile la botezul primului lor copil sau la recomandări primite pe LinkedIn. Semne bune, de după ce ai plecat din organizaţii, departamente, scaune de piele şi clădiri de sticlă.

Ce face o legătură bună între manager şi angajat? Ce face experienţa asta memorabilă? Lista mea arată cam aşa:

1. Sinceritate în toate momentele. De la interviul de angajare, în care trebuie să îi spui exact ce va însemna jobul, cu bune şi rele, la performanţă şi subperformanţă. Despre asta vorbim puţin mai jos.

2. Cineva îmi spunea la un moment dat că managerul e ca, scuzaţi, un filtru de rahat. Menirea lui e să împiedice mizeriile de jos să ajungă sus şi pe cele de sus să ajungă jos. Protejează-ţi echipa de chestiile care ar putea îngrijora, afecta, trage în jos performanţa, dar informează-i onest despre toate deciziile luate la nivel superior care îi vor impacta.

3. Nu îi cere omului să vină la opt dimineaţa dacă tu vii la nouă. Conducere înseamnă, în primul rând, puterea exemplului. Dacă ei sunt sufocaţi de treabă, oferă-le o mână de ajutor. Susţine prin fapte ideea că managerul e un coleg cu un alt job description.

4. Să ai disponibilitate pentru ei. Problemele lor, mici sau mari, personale sau profesionale, sunt foarte importante pentru ei dacă au hotărât că trebuie să discute asta cu şeful. Uşa biroului trebuie să fie deschisă de perete, iar dacă cineva s-a aşezat în faţa ta, elimină tot ceea ce ar putea constitui un obstacol vizual între tine şi om. Ideal, masa dintre voi trebuie să fie liberă. Dacă nu se poate, mută-te pe partea lui şi staţi faţă în faţă. Promovează ideea de disponibilitate şi comunicare deschisă.

5. Biroul tău, fie că e în open space sau închis, trebuie să fie un spaţiu care să le ofere o fărâmă de relaxare. Şi aşa sunt stresaţi când îi cheamă şeful sau vin să discute cu şeful o treabă delicată. Dintotdeauna, pe masa mea au fost jucării mici antistress şi bomboane, biscuiţi sau fructe.

6. Feedback-ul, bătu-l-ar vina. Spune-i omului când a făcut ceva bine. Mulţumeşte-i. Dacă e ceva special, mare, foarte bine făcut, nu ezita să faci acest lucru în scris, pe mail sau pe o notiţă personalizată pe care să o găsească dimineaţa pe birou. Iar când o sfecleşte, spune-i. Într-un fel care să însemne că nu pedepseşti, ci construieşti. Concentrează discuţia pe ce facem data viitoare ca să fie mai bine.

7. Nu pedepsi fără preaviz, niciodată. Lasă omul să greşească pentru a putea învăţa. Vezi unde greşeşte. Susţine-l ca să se schimbe. Dacă sunt cazuri naşpa, organizează sesiuni periodice în care să vezi cum a evoluat, nu ca să arăţi că îl controlezi, ci ca să îl motivezi să continue. Motivaţia pozitivă funcţionează de o mie de ori mai bine decât cea punitivă. O regulă foarte, foarte importantă: de câte ori se întâmplă asta, de bine sau de rău, ia repede un post it, notează pe scurt situaţia, data şi ce ai decis, pune în mapa de plastic care începe cu cv-ul omului şi continuă cu evaluările de performanţă. La următoarea discuţie vei avea situaţii, fapte şi date care vor arăta că nu tratezi omul subiectiv.

8. Notează-ţi aniversările lor şi ai grijă să îi feliciţi înaintea tuturor. Dacă le ştii ziua de naştere, numele partenerilor de cuplu şi al copiilor, ai un instrument de creare a momentelor personale în conversaţii adesea dificile.

9. Foloseşte-ţi poziţia pentru a acorda mici avantaje. Cineva se simte rău, trimite-l acasă cu două ore mai devreme. Compania nu te va penaliza, iar tu vei primi puncte de la angajat. Nu exagera, foloseşte aceste mici beneficii judicios şi nu te lăsa abuzat. Există oameni care au tot timpul o problemă, ceilalţi se vor simţi afectaţi dacă aceşti oameni primesc ceva, iar ei nu.

10. Lucrează cu echipa în medii neformale, de câte ori poţi, dacă resursele îţi permit. Dacă nu poţi, măcar o dată pe trimestru stabileşte că mergeţi să beţi cu toţii o cafea, e drept, nu din buget, că nu sunt bani, dar, din nou, pentru că îţi pasă de ei.

11. Citeşte-le emoţiile şi limbajul corporal. O să ştii când ceva e în neregulă. Dacă simţi asta, cheamă-i la un ceai, o cafea, întreabă ce s-a întâmplat. Poate nu s-a întâmplat nimic, poate nu vor să îţi spună ţie, dar important e că ai arătat grija.

12. Foloseşte bănuţii tăi de protocol ca să dai, măcar o dată pe an, un premiu special – poate fi un voucher la un restaurant sau un centru de frumuseţe, sau o carte de biz bine aleasă, din nou, nu e importantă suma, ci gestul.

13. Nu ezita să fii tranşant când situaţia o cere, să dai direcţie când ei sunt în ceaţă, să concediezi mărul stricat care îţi contaminează toată echipa. Managerul trebuie să arate că are putere de a lua decizii dificile şi nu e doar un coordonator de activităţi sau un lider de sindicat.

14. Deleagă activităţi celor în care ai încredere. Vor fi motivaţi pentru că au putut face ceva important şi pentru că astfel cresc. dacă vor să crească 😀

15. Identifică resursele care au potenţial, cultivă-le cu proiecte paralele, oferă-le posibilitatea să înveţe. Caută pe cineva care să te poată înlocui dacă te calcă maşina. Nu eşti în pericol decât dacă eşti incompetent.

Ar mai fi multe de povestit, dar… vorba grecului, iartă-mă că nu am scris mai puţin. Ce e important e să iei o foaie albă şi să vezi cât din listă se regăseşte în ceea ce ai făcut tu azi. Şi dacă nu e niciunul, alege măcar unul dintre rândurile acestui bucket list şi ocupă-te, repede, de el. Doar azi e azi, nu pierde ocazia.

TIMZ


An de criză. Bugete tăiate. Dacă la multinaţionale se poartă încă petrecerile de Crăciun (nu la toate, din câte am auzit), team building-urile, team retreat-urile, teamwork-ul, tot ceea ce ţine de coeziune şi perfecţionare echipă trebuie, la un moment dat, redesenat, astfel încât să te descurci într-o etapă, cu bani puţini, şi să adresezi toate direcţiile de dezvoltare de care are nevoie grupul mai mare sau mai mic de oameni pe care îl conduci.

S-a cam terminat cu evenimentele prefabricate. Au înţeles toţi trainerii că, după combinourile de bază, trebuie să se adapteze la ce cere clientul şi să trateze inovativ cerinţe de training complexe, particulare. Aşa se face că am încropit, pentru un training – reward, trei momente, de redeşteptare a creativităţii pozitive, de conştientizare a implicării în rezolvarea de probleme sau de poveşti cu final previzibil negativ şi, în fine, arderea emoţiilor şi amintirilor distructive. Parte teatru, parte magie, parte psihologie, lucrurile curg natural când ai o echipă deschisă la nebunii.

Concluzia mea, după ziua de ieri – ultima petrecută in corpore cu echipa actuală – este că, de fapt, calitatea echipei pleacă, în mod necesar, de la recrutare. Am avut şi câteva eşecuri, datorate lipsei de variante, dar 95% am ochit şi am lovit din prima la ţintă. Dacă există o forţă, ea este aceea a echipelor pe care le-am construit. majoritatea sunt încă în picioare şi performează într-o formulă aproape identică celei iniţiale.

Mulţumesc, Moş Crăciun, că mi-ai adus oameni buni.