Apucă-te de un lucru. Unul.


Bunica mea, personajul epic al copilăriei, avea o abordare religioasă a consecvenţei. Aveam o oră fixă de trezire, o oră fixă de prânz, una de cină, şi fiecare dintre întrunirile de familie avea un anumit conţinut.

O oră de exersat la pian, timp în care îşi bea cafeluţa ei de cicoare, pentru cardiaci, şi îşi aşternea pasienţa, ascultând fără să mă privească şi corectând când era necesar. O secvenţă de cărţi pe care mi le-a pus în mână, atent calculate, ca să îmi creeze tiparele de gândire.

Bunica mea era ca tancul, şi – dacă e să recapitulez lecţia împotriva căreia m-am revoltat şi pe care, în fine, o accept şi o practic – povestea e simplă. Învăţăm repetând. Ca să dai bine un pumn în karate, trebuie să exersezi lovitura de 1000 de ori. Iar noi, oamenii, reacţionăm grozav la sculptura lentă. Omologul pozitiv al picăturii chinezeşti e o cadenţă acceptată, încăpăţânată, care te împinge înainte cu un milimetru, un metru, un kilometru. Sportivii o ştiu.

Şi acum… ce?

E simplu. Alege-ţi ceva ce vrei să schimbi. Un lucru. Nu cinci, nu douăzeci. Un lucru. Apoi fă-l consecvent. Pune-ţi notificare în telefonul mobil, să îţi amintească zilnic, sau săptămânal că ai de lucru la aspectul respectiv, ca să nu ţi-o ia viaţa pe dinainte. Ţine-te de ce ţi-ai propus. Evaluează periodic rezultatul şi hotărăşte cum şi cât vrei să continui. Nu te biciui pentru că ţi-ai dat termene nerealiste. Mai degrabă creditează-te pentru progres, atâta cât e el de mic sau de mare.

O să îţi placă ce iese :D, pentru că disciplina personală, fie ea nemţească sau nu, îţi creează, subconştient, un ritm de creştere.

Ţi-ai ales de ce te apuci mâine?

leaderul la 18 ani


Vineri, zi de vară până în seară: întâlnire surprinzătoare cu echipe foarte tinere care au venit să învețe cum să conducă oameni. Nu să îi administreze, ci să îi conducă.

Exercițiul de business: crearea, promovarea și vânzarea unui serviciu, în premieră  în Brașov.  De la idee la prestarea serviciului, programat pentru ora 3.30 pm și întâmplat în fapt 😀

S-ar putea crede că oamenii au lucrat până s-au istovit și au băut, pustnici în business, doar apă. Greșit. A fost distracție, și frustrare, și exaltare, și plăcintă cu fructe de pădure.

A fost tensiune, și fricțiune, și dans, și cântec asortat cu strigături la megafon. Au cam fost de toate, iar acești copii au înțeles cât de complexă e conducerea unei echipe. Și nu conducerea prin forță sau autoritate, ci cea prin inspirație. Model. Implicare.

Am promis celor două echipe, pe care le-am numit aici, pentru motive de confidențialitate, echipa roz și echipa galbenă, după culoarea notițelor pe care mi-au transmis  feedbackul lor, o mini radiografie.

Ceea ce este important de înțeles e listat mai jos 😀

1.  Să comparăm primul calup de feedback – echipa roz-  cu al doilea – echipa cu bilețele galbene. Ce se remarcă imediat e că oamenii care au ”învins” în simulare au scoruri semnificativ mai mari la satisfacția față de rezultat. Logic, au câștigat, deși, dacă ne uităm la contul de profit și pierdere, ambele echipe au terminat ”în roșu”, din cauza costurilor suplimentare produse de compensarea pe ultima sută de metri a planificării deficitare.  În grafic, barele albastre.

2. Trecem la coloanele roșii: procesul. aici delimitarea este mai fină, dar tot echipa cu bilețele galbene arată scoruri mai bune. Oamenii au fost mai fericiți de modul în care i-a lovit basculanta proiectului dur, cu termene groaznice și efort imens.  Încă un lucru de remarcat: echipa galbenă a avut scoruri mult mai omogene decât cea roz, ceea ce arată o implicare relativ egală și o distribuție mai bună a sarcinilor și comunicării.

3. Coloana verde este o medie per echipă a imaginii liderului practicant versus lider ales. Adică arată în ce măsură liderul a fost lider. Cu cât e scorul mai mare, cu atât liderul a condus mai mult. Cu cât e scorul mai mic, cu atât e leadershipul mai difuz. Echipa care a câștigat simularea are un scor care arată că răspunderea a fost mai împărțită, fie că s-a delegat, fie că oamenii și-au asumat-o. Comentariul meu aici este următorul: niciunul dintre modele nu e greșit, dar depinde în ce fază se folosește. Un lider care conduce el/ea totul e bun în perioade în care se pornește o afacere sau se efectuează o schimbare profundă, cu alte cuvinte când trebuie stabilizat un model de afaceri. Liderul respectiv va fi, însă, epuizat după încheierea start-up-ului sau încheierea proiectului care schimbă afacerea. Al doilea model, în care conducerea e mai difuză, e extrem de bun pentru firme mature, unde lumea știe ce are de făcut și poate prelua parțial sau temporar conducerea pe proiecte. Avantajul acestui model este că angajații sunt mai motivați când li se acordă încredere odată cu răspunderea, iar liderul are mai puțin de coordonat și mai mult de creat business nou.

Am lăsat intenționat numele în grafic, pentru că publicului larg ele nu îi spun nimic, dar e interesant pentru cei care au condus, într-un fel sau altul, să vadă cum au interacționat cu persoanele cu scoruri mari și cum au interacționat cu cele cu scoruri mici. Pariez că pentru cei din urmă au existat fie conflicte, fie proastă comunicare.  Aici e timpul pentru ultima concluzie: să ai grijă să îți distribui, ca lider, atenția, astfel încât să nu rămâi deconectat de la ce simt, vor și fac oamenii tăi 😀

Nu îmi rămâne decât să spun că am fost plăcut impresionată de potențialul, energia, inspirația și creativitatea unei grupe atât de tinere (deși asta s-a văzut și la capitolul răbdare și putere de a îi asculta pe ceilalți) și să le spun celor de la Leaders că le mulțumesc pentru încă o porție de speranță și optimism pe care mi-au administrat-o…